Jumat, 05 Desember 2008

ANALISIS SWOT

BEDAH DEWAN DENGAN ANALISIS SWOT

Oleh: Dr. Iriani Ismail, Dra., MM

Disampaikan dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM DPRD Kab. Bangkalan: Urgensi Kepemimpinan Dalam Penunaian Tugas DPRD Kab. Bangkalan

di Hotel Surabaya Plaza, Surabaya- tanggal 20-22 September 2006

Setiap organisasi, lembaga atau perusahaan yang didirikan, dapat dipastikan mempunyai tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Dalam rangka mencapai tujuan –tujuan tersebut, pihak manajemen akan mengelola semua sumber daya-sumber daya yang dimiliki secara optimal. Banyak cara atau metode yang dapat dipergunakan manajemen dalam mengelola sumber dayanya. Secara garis besar, cara-cara tersebut mulai dari Management By Objectives (MBO) sebagai filosofi manajemen, Total Quality Management, sampai pada analisis dan diagnosis SWOT. Seperti halnya juga organisasi, maka DPRD merupakan suatu lembaga yang dibentuk dengan tujuan tertentu, yang secara mendasar mempunyai peranan yang sangat penting dalam penyelenggaraan pemerintah daerah.

Teknik analisis SWOT (strength, weakness, opportunities, dan threatment) atau dikenal dengan nama teknik analisis KEKEPAN (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) pada dasarnya merupakan perpaduan dua (2) buah analisis penting yang bermaksud menelusuri kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sampai ke akar-akarnya, sehingga dapat diketahui posisi sebenarnya dari organisasi atau lembaga dalam lingkungan di mana organisasi-organisasi lain juga hidup dalam lingkungan tersebut. Hal ini akan melibatkan suatu upaya memilah yang utuh menjadi bagian-bagian tertentu. Hal ini diperlukan untuk mengetahui sifat dasar, fungsi, dan hubungan-hubungan yang terkait di dalamnya. Manajemen strategi menghendaki pencarian sisi-sisi tersebut dan menentukan dari mana datangnya dan apa saja yang akan ditimbulkannya.

Analisis SWOT disebut juga dengan Environment Threat Opportunity Profile (ETOP= profil peluang dan ancaman) dan Strategic Advantages Profile (SAP=profil keuntungan strategik). Analisis SWOT (ETOP and SAP Analysis) merupakan suatu analisis dan diagnosis yang mencoba memadukan segala bentuk kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi sebagai analisis internal dengan berbagai peluang atau kesempatan dan ancaman yang diberikan oleh lingkungan sebagai analisis eksternal. Awalnya analisis SWOT dipergunakan dalam menghadapi suatu perang atau pertempuran yang kemudian juga diterapkan kehidupan perusahaan, organisasi/lembaga, dan juga partai. Karena pada hakikatnya kehidupan berorganisasi baik di dunia usaha, politik atau sosial adalah mirip dengan strategi militer dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan keras.

Dalam praktek, penggunaan analisis ini berbeda dari suatu organisasi yang sudah mapan dengan organisasi yang baru mulai beroperasi. Bahkan secara teori satu partai atau organisasi sudah harus melakukan analisis SWOT sebelum memulai kegiatannya. Apabila cara ini ditempuh, Dewan dapat menghemat tenaga dan biaya serta dapat menyusun perencanaan strategi secara lebih tajam dan realistis. Sebagai ilustrasi, seringkali ada atau bahkan banyak perusahaan yang merasa yakin bahwa perusahaan tersebut tidak akan terkalahkan oleh perusaahaan-perusahaan lain dan merasa tidak perlu memeriksa atau mengamati lingkungan, dan atau apa yang terjadi di pasar. Hal ini berarti tidak ada upaya untuk melakukan analisis dan diagnosis lingkungan. Karena itu pula, maka pada tahun 1918 sampai dengan 1968, lebih dari separuh dari 100 perusahaan besar di AS telah keluar dari bisnis, atau peranannya dalam dunia bisnis sudah berkurang atau menjadi tidak penting lagi. Dengan demikian perusahaan yang secara sistematis melakukan analisis dan diagnosis lingkungan, dapat dikatakan lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya.

Analisis dan diagnosis lingkungan (eksternal) menunjukkan adanya penggunaan waktu dari para penyusun atau penentu strategi untuk mengantisipasi kesempatan-kesempatan (peluang, opportunities/O) dan merencanakan tanggapan terhadap lingkungan tersebut. Di samping itu, juga penggunaan waktu oleh penentu strategi untuk melakukan kegiatan-kegiatan dalam rangka mengatasi segala macam ancaman (risiko, threat/T) yang tersedia di dalam lingkungan.

Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya penggunaan waktu dari para penentu strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan mengelolanya secara efektif dan effisien.

Dari uraian di atas, maka environmental threat and opportunity, and strategi advantage analysis and diagnosis atau analisis SWOT mempunyai dua (2) sisi penting, yaitu dari sisi analisis dan dari sisi diagnosis. Sisi analisis merupakan suatu proses yang dipergunakan oleh penentu strategi untuk mengamati dan menentukan faktor-faktor, sedangkan diagnosis merupakan suatu keputusan manajemen yang diambil berdasarkan hasil temuan dalam analisis, yang sangat bermanfaat bagi jalannya perusahaan masa yang akan datang.

ANALISA CEPAT : S.W.O.T

Teknik SWOT atau dikenal dengan nama teknik analisis KEKEPAN (kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman) pada dasarnya merupakan satu teknik untuk mengenali berbagai kondisi yang menjadi basis bagi perencanaan strategi. Setelah mengenali isu permasalahan yang dihadapi secara teoritis perlu dibangun kesepakatan antar stakeholder mengenai ‘apa yang diinginkan kedepan’ terhadap isu tersebut. Komponen atau elemen apa yang perlu untuk lebih ditingkatkan, dikurangi atau justru diganti, memerlukan suatu proses analisis yang banyak didasarkan pada ‘peta’ kondisi SWOT dari isu tersebut. Mekanisme partisipasi dalam proses penerapan metode SWOT ini secara rinci dapat dilakukan seperti diuraikan di bawah ini.



TUJUAN

1. Untuk menyusun ‘peta’ kondisi dari isu yang dihadapi

2. Membangun persepsi yang sama mengenai berbagai kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang dapat dimanfaatkan atau yang terkait dengan isu yang dihadapi.

3. Menyiapkan bahan untuk menyusun strategi

PRINSIP

Kesamaan persepsi. Ukuran atau pemahaman kekuatan, kelemahan atau aspek SWOT lainnya basis yang ada lebih pada ukuran subyektivitas. Ketidak samaan persepsi untuk hal tersebut akan memberi pengaruh pada kualitas perumusan strategi yang akan di hasilkan.

Kesejajaran hak. Untuk mendapatkan data atau informasi yang akurat perlu melibatkan secara langsung stakeholder kota, untuk itu setiap individu atau kelompok yang mewakili kehidupan di kota yang bersangkutan mempunyai hak dan dimungkinkan untuk terlibat dalam proses pengenalan ‘diri’ atau SWOT analysis ini.

CARA KERJA

Mekanisme pembahasan SWOT atau KEKEPAN adalah mencakup tiga tahapan, yaitu penyepakatan pengertian/persepsi diantara stakeholder, pengisian informasi untuk tiap variabel atau aspek SWOT (KEKEPAN),

dan menilai relevansi data.

Orang yang berkecimpung dalam kegiatan perumusan strategi organisasi atau lembaga dan menjadi pelaku dalam proses pengambilan keputusan suatu lembaga dapat dipastikan akan mengetahui bahwa analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat.

Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi--termasuk unit-unit pelaksana di daalamnya. Sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau lembaga yang bersangkutan. Apabila dikatakan bahwa analisis SWOT dapat merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategik, maka keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi lembaga untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan kemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi lembaga melakukan kedua hal tersebut dengan tepat, maka upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif akan dapat membuahkan hasil yang diharapkan.

Faktor-faktor kekuatan. Faktor kekuatan yang dimiliki suatu Dewan--termasuk unit-unit operasional yang ada di dalamnya, meliputi antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam Dewan yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif dalam lingkungan. Dikatakan demikian karena unit-unit operasional memiliki sumber, keterampilan, output andalan dan sebagainya. Keadaan tersebut lebih membuatnya lebih kuat dari para pelayan publik dalam memuaskan pemenuhan kebutuhan masyarakat pada umumnya, yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh unit-unit operasional Dewan. Contoh bidang-bidang keunggulan itu antara lain adalah kekuatan pada sumber keuangan, citra positif, hubungan yang harmonis dengan masyarakat, loyalitas dan kepercayaan yang diperoleh dari berbagai pihak yang terkait.

Sesuatu yang selama ini menjadi kekuatan utama (internal- sesuatu yang dapat dipengaruhi secara langsung) dari dulu sampai sekarang

Contoh kekuatan :

1. Memiliki kemampuan manajerial yang tinggi,

2. Tingkat pendidikan para anggota Dewan yang lebih banyak S2,

3. Pengalaman kemapanan berorganisasi,

4. Hubungan yang baik dengan masyarakat, media cetak dan media elektronik

5. Banyak dari para anggota memiliki dan aktif menulis artikel dan buku teks,

6. Budaya gotong royong, yang mampu menghasilkan investasi tanpa dukungan dari pemerintah (non APBD).

7. Kemampuan berkomunikasi yang baik dari para anggota, internal atau eksternal,

8. Memilik tempat parkir yang memadai,

9. Ada keseimbangan gender dalam keanggotaan,

10. Memiliki dana operasional yang cukup,

11. Memiliki manajemen Dewan yang solid,

12. Dan lain-lain.

Faktor-faktor kelemahan. Apabila orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam suatu lembaga, yang dimaksud adalah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, ketrampilan dan kemampuan, yang semua itu akan menjadi penghalang serius bagi perolehan kinerja lembaga yang memuaskan. Dalam praktek, berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminati oleh masyarakat dan tingkat perolehan kemanfaatan yang kurang memadai.

Dibawah ini disampaikan satu persepsi untuk dapat dipergunakan sebagai bahan untuk mendeskripsikan kondisi yang dihadapi :

Sesuatu yang menjadi kelemahan utama (internal) dari dulu sampai sekarang

1. Kurangnya disiplin dan penegakan hukum terhadap berbagai pelanggaran,

2. Tidak adanya perhatian pada kelompok yang kurang beruntung (disadvantage group),

3. Sebagian besar anggota sakit-sakitan

4. Waktu para anggota yang tersedia bagi lembaga/Dewan hanya sekitar 10%,

5. Kemampuan manajerial anggota Dewan lemah,

6. Tidak mempunyai keseimbangan gender,

7. Tingkat komunikasi antar anggota lemah,

8. Dewan tidak memiliki media massa,

9. Memiliki tipe tunggal kepemimpinan,

10. Tidak memiliki tempat parkir yang memadai,

11. Tingkat pendidikan yang sangat rendah,

12. Dan lain-lain

Faktor peluang. Definisi sederhana tentang peluang adalah “berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi Dewan”. Berbagai situasi tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

1. Kuatnya minat meningkatkan pengetahuan dari para anggota,

2. Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan para anggota untuk membuat tindak lanjut kunjungan kerja,

3. Identifikasi suatu segmen fungsi yang belum mendapat perhatian,

4. Perubahan dalam perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam berusaha dan melakukan kegiatan lembaga,

5. Hubungan dengan eksekutif yang ‘harmonis’.

6. Mendirikan media massa sendiri atau patungan,

7. Pemanfaatan dana secara tepat guna, tepat sasaran, dan yang diikuti dengan pembukuan yang baik,

8. Efektivitas dan effisiensi pemanfaatan masa reses Dewan,

9. Mengadakan reorganisasi anggota sehingga banyak waktu yang disediakan oleh para anggota untuk Dewan.

10. Meningkatkan kemampuan manajerial para anggota,

11. Meningkatkan mutu SDM para angggota,

12. Dan lain-lain

Berbagai (potensial) peluang yang dapat dieksplorasi untuk mempengaruhi pencapaian sasaran yang diharapkan

Contoh :

- Budaya gotong royong, meski sudah ada tetapi belum pernah dimanfaatkan untuk membangun kemitraan dengan komponen kota lainnya.

Faktor ancaman. Ancaman merupakan kebalikan dari pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan lembaga. Apabila hal ini tidak diatasi, maka ancaman akan menjadi ‘ganjalan’ bagi lembaga, baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Sebagai contoh, antara lain adalah:

1. Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai,

2. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang sifatnya restriktif,

3. Manajemen Dewan lemah atau tidak solid,

4. Disiplin kerja sebagian besar dari para anggota lemah,

5. Hubungan dengan pihak eksekutif buruk,

6. Kurangnya penegakan aturan kerja di Dewan,

7. Kurangnya perhatian terhadap tindak lanjut kegiatan-kegiatan yang dilakukan Dewan,

8. Mental superior atau introvert sebagian besar para anggota,

9. Tidak tercipta komunikasi yang baik antar para anggota,

10. Tidak tanggap terhadap kemajuan dan perkembangan teknologi,

11. Dan lain-lain.

Sesuatu yang dapat membatasi/menggagalkan pencapaian (eksternal) sasaran yang ditetapkan tetapi belum pernah terjadi dan tidak dapat dipengaruhi secara langsung. Atau menurut Morrisey, G. : peristiwa atau keadaan (eksternal) yang bisa terjadi dan menghasilkan dampak yang sangat merugikan bagi masa depan (organisasi).

Contoh :

- Globalisasi yang cenderung menyingkirkan produksi lokal

- Loan tentang JPS – Penanggulan kemiskinan yang di desain dari tingkat Pusat dan cenderung berorientasi ‘sinterklas’.

Penting pula untuk disadari bahwa berbagai faktor kekuatan dan kelemahan yang sifatnya kritikal berperan sangat penting dalam membatasi usaha pencarian berbagai alternatif dan pilihan strategi untuk digunakan. Dengan kata lain, dengan menggunakan analisis SWOT, kompetensi khusus yang dimiliki dan kelemahan yang menonjol dapat dinilai dan dikaitkan dengan berbagai faktor penentu keberhasilan lembaga atau unit operasional lembaga.

Pengalaman dari banyak perusahaan, menunjukkan bahwa analisis SWOT dapat diterapkan dalam paling sedikit 3 bentuk untuk membuat keputusan yang sifatnya strategik pula.

Pertama; analisis SWOT memungkinkan para pengambil keputusan kunci dalam suatu perusahaan menggunakan kerangka berpikir yang logis dalam pembahasan yang mereka lakukan, yang menyangkut situasi di mana lembaga berada, identifikasi dan analisis berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dan akhirnya, menjatuhkan pilihan pada alternatif yang diperkirakan paling ampuh. Kerangka berpikir yang logis tersebut sungguh penting artinya dalam proses analisis, oleh karena:

a. Suatu hal yang bagi seorang pengambil keputusan merupakan peluang, mungkin dipandang oleh pengambil keputusan yang lain sebagai suatu ancaman,

b. Satu faktor tertentu yang bagi seorang pemimpin dipandang sebagai kekuatan, tidak mustahil, karena perspektif yang berbeda, dilihat oleh pimpinan yang lain sebagai suatu kelemahan,

c. Percaturan kekuatan yang terjadi dalam organisasi dapat berakibat pada cara pandang yang berbeda atas suatu faktor yang sama.

Selanjutnya, dikatakan bahwa kerangka berpikir yang logis dan seragam harus mencakup semua aspek dalam kehidupan perusahaan. Karena dengan demikian upaya mencari, menentukan jumlah, dan menganalisis berbagai alternatif untuk sampai pada pilihan yang dipandang paling tepat akan menjadi lebih lancar.

Kedua; penerapan kedua dari analisis SWOT adalah dengan membandingkan secara sistematik antara peluang dan ancaman di satu pihak dan kekuatan dan kelemahan internal di lain pihak. Maksud utama penerapan pendekatan ini ialah untuk mengidentifikasi dan mengenali satu dari empat pola yang bersifat khas dalam keselarasan situasi internal dan eksternal yang dihadapi oleh lembaga atau unit operasional lembaga yang bersangkutan. Keempat pola tersebut biasanya digambarkan dalam sel–sel seperti dalam gambar berikut.

Gambar 1. Analisis SWOT

Gambar tersebut menunjukkan bahwa situasi yang paling didambakan adalah sel 1, oleh karena lembaga menghadapi berbagai peluang lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan berbagai peluang. Dengan kondisi demikian, strategi yang tepat untuk ditempuh adalah strategi pertumbuhan. Sebaliknya, gambar di atas juga menunjukkan lembaga yang berada pada sel 4 yang menghadapi kondisi yang paling buruk, oleh karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada waktu yang bersamaan dilanda berbagai kelemahan internal yang kritikal sifatnya. Strategi yang tepat dalam kondisi demikian ialah strategi yang bersifat defensif dalam arti mengurangi atau merubah bentuk keterlibatan yang dianalisis dengan menggunakan teknik SWOT.

Pada sel 2, menunjukkan bahwa lembaga kita memiliki berbagai kekuatan internal menghadapi situasi internal yang tidak menguntungkan. Jika lembaga menemukan dirinya pada kondisi demikian, strategi yang paling wajar untuk dipertimbangkan adalah startegi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam berbenah diri meningkatkan kemampuan dan mendorong penyediaan bantuan, baik konseptual maupun operasional.

Sel 3 pada gambar tersebut menunjukkan posisi lembaga yang menghadapi peluang pasar yang besar di satu pihak, akan tetapi dihadang oleh keterbatasan kemampuan, oleh karena terdapat berbagai kelemahan yang melekat dalam tubuh lemabga. Dalam kondisi demikian, sangat wajar bagi lembaga untuk putar haluan dalam arti mengambil berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang pasar dapat dimanfaatkan.

Ketiga; setiap orang yang memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapannya, terletak pada identifikasi posisi sebenarnya dari suatu lembaga. Dikatakan demikian, karena tidak mustahil suatu lembaga yang menghadapi berbagai peluang juga harus berusaha menghilangkan berbagai ancaman, mungkin pula terjadi bahwa lembaga mempunyai berbagai kelemahan tetapi juga berbagai faktor kekuatan dalam melakukan suatu kegiatan. Karena itu penting untuk menyadari bahwa nilai analisis SWOT tidak terletak hanya pada penempatan lembaga pada sel tertentu, akan tetapi memungkinkan para penentu strategi lembaga untuk melihat posisi lembaga yang sedang diteliti tersebut secara menyeluruh dan disoroti khusus dari sudut produk yang dihasilkan dan segmen yang dilayani. Hal ini menunjukkan bahwa benar-benar hasil analaisis SWOT harus merupakan masukan yang sangat penting bagi teknik pemilihan strategi dasar tertentu.

PENGISIAN INFORMASI UNTUK TIAP VARIABEL ATAU ASPEK SWOT Setelah mengenali pengertian atau batasan tiap aspek SWOT diatas, menjadi sangat diperlukan untuk mendapatkan ‘isi’ nya.

Yang paling memungkinkan untuk mendapatkan ‘isi’ tersebut :

- brainstorming; saling mengajukan pendapat atas dasar pengalamanya untuk didiskusikan bersama-sama sampai didapat kesepakatan bahwa apa yang disampaikan memang sesuai untuk mengisi aspek SWOT. Gunakan pertanyaan sederhana : apa kekuatan yang dimaksud ?

- questioner; untuk menginventarisir berbagai pandangan atau pendapat tentang isi dari setiap aspek SWOT untuk kasus tertentu (harus spesifik misalnya kemiskinan, transportasi).

3. MENILAI RELEVANSI DATA

Melalui mekanisme koleksi data seperti dimaksud diatas akan menghasilkan beberapa hasil temuan/identifikasi yang berupa daftar panjang di tiap aspek SWOT yang ada. Dengan kedalaman informasi yang berbeda-beda, maka daftar panjang tersebut perlu disusun persepsi yang sama diantara stakeholder, yakni dengan cara :menyusun ‘bobot’ tiap temuan di masing masing aspek SWOT, seperti tabel berikut :

TABEL PENYAMAAN PERSEPSI



Catatan :

Kategori bobot A adalah yang paling diutamakan/siignificant/nyata berpengaruh/ paling perlu diantisipasi segera, demikian selanjutnya sampai pada katagori C sebagai ukuran paling rendah. Mekanisme ini juga dapat dilakukan melalui pengiriman angket (tabel di atas) ke publik untuk mendapatkan opini atau pilihan bobot untuk setiap variabel aspek swot setiap isu, untuk dijadikan perbandingan atau referensi pengambilan keputusan dalam penetapan bobot (relevansi) tiap variabel.

Hasil akhir dari keseluruhan proses berupa informasi KEKEPAN yang telah disepakati oleh seluruh stakeholder yang akan menjadi bahan masukan utama bagi penyusunan strategi penanganan isu terkait. Informasi KEKEPAN (SWOT) disini mengandung arti bahwa :

1. Pengelompokan informasi ke dalam masing-masing aspek SWOT sudah tidak diragukan lagi dengan adanya persepsi yang sama,

2. Peran atau keterkaitan antara tiap informasi di dalam tiap kelompok aspek SWOT sudah dapat dibedakan karena keberadaan bobot masing-masing informasi tersebut.

CONTOH KASUS

ANALISIS SWOT ISU-ISU KOTA BLITAR

Proses analisa SWOT yang dilakukan kota Blitar didasarkan pada identifikasi masalah dan peluang di ke-20 kelurahan yang ada. Di setiap kelurahan, 30-80 orang berpartisipasi dalam mendiskusikan dan mencatat berbagai masalah dan potensi yang dimiliki kotanya dalam kaca mata masing-masing kelurahan. Pertemuan yang berlangsung sekali di setiap kelurahan dan biasanya berlangsung setiap pukul 19.00-21.00 dengan undangan dari Pak Lurah. Sedangkan pertemuan itu sendiri adalah kerja sama antara LPMK dan Tim Kerja Stakeholder. Setelah pengantar singkat dari TKS tentang perencanaan partisipatif, tanya jawab dan diskusi, para stakeholder yang hadir diminta menulis

masalah dan peluang apa saja yang ada menurut pandangan mereka. Kertas ini kemudian dikumpulkan dan dikelompokkan permasalah oleh fasilitator. Dalam proses ini ada juga anggota DPRD Kota Blitar yang berpartisipasi. Para fasilitator (yang sebelumnya sudah mendapatkan pelatihan) dari TKS yang terlibat pada setiap pertemuan di kelurahan tersebut, kemudian berkumpul dan berdiskusi tentang hasil yang mereka dapatkan. Daftar masalah dan peluang itu kemudian mereka kumpulkan, diskusikan dan dikelompokkan. Hasilnya ada 9 isu utama di Kota Blitar, mulai dari isu kemiskinan, pembangunan ekonomi lokal, kesehatan komunitas, air bersih dan lingkungan sampai isu SDM pegawai pemkot yang harus siap untuk good governance. Kesembilan daftar masalah ini kemudian dipresentasikan dalam sebuah seminar di tingkat kota dengan mengundang stakeholder yang relevan dengan masing-masing isu. Masukan yang diperoleh dalam seminar ini selanjutnya menjadi masukan bagi konsultan penyusunan profil kota. Setelah itu dilakukan pelatihan tentang analisa SWOT untuk TKS yang diikuti mulai dari eksekutif (kabag, kadin, Bapeda, Camat), anggota DPRD, dan wakil masyarakat oleh sebuah tim konsultan. Mereka yang telah dilatih ini kemudian melakukan analisa SWOT untuk masing-masing isu selama 5 hari dalam seminggu. Setiap isu diwakili setidaknya 15 stakeholder yang relevan dengan isu tersebut dan difasilitasi oleh anggota TKS. Hasil dari analisa SWOT untuk kesembilan isu ini, lalu diberikan pada peserta Rakorbang. Para anggota dewan yang mengikuti proses di kelurahan dengan cepat masuk dalam konteks dan isi kesembilan isu itu. Selanjutnya kesembilan isu ini juga masuk dalam profil kota.

DAFTAR PUSTAKA

Certo, Samuel C. 1985. Management of Organizations and Human Resources, USA: Wm. C. Brown Company Publisher.

Glueck, William F., dan Lawrence R. Jauch. 1984. Business Policy and Strategic Management, 4 th Ed., USA: McGraw-Hill, Inc.

Jauch, Lawrence R, dan William F. Glueck. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Edisi 3, Cetakan 6, Jakarta: Erlangga.

KAMPANYE BERSAMA. APEKSI, APKASI, ADEKSI, & ADKASI didukung oleh DEPDAGRI, UNDP, & UN-Habitat, INSTRUMEN- INSTRUMEN GOOD LOCAL GOVERNANCE.

Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Stratejik, Cetakan Ke 4, Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Wahyudi, Agustinus Sri. 1996. Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategik, Cetakan 1, Jakarta: Binarupa Aksara.

Marbun, BN. 2003. Bagaimana Memenangkan Pemilu. Cetakan Pertama, Jakarta: CV. Muliasari.